Florent Malbranche, restaurateur, CEO et fondateur de Rosk, spécialiste du recrutement dans le secteur CHR, décrypte l’évolution des pratiques managériales qui viennent bouleverser les CHR.
Propos recueillis par Thibault Le Besne
Quelles sont les nouvelles mesures de management et de gestion du personnel en vigueur dans le secteur des CHR aujourd'hui ?
Le sujet numéro un, c'est la fin — ou en tout cas la réduction très forte — de la coupure, qui est considérée par les professionnels de la restauration comme le facteur d'épuisement principal. Dans les offres d'emploi, quand on nous sollicite pour recruter, le fait qu'il n'y ait pas ou peu de coupure est très mis en avant. Les groupes qui recrutent et surtout retiennent leurs collaborateurs le plus longtemps sont des groupes qui ont mis ce type de pratiques à exécution, comme PNY depuis sa création il y a une dizaine d’années. Chez Maslow, [la cofondatrice] Julia Chican fait des plannings sur mesure. Le planning s'adapte à la vie du salarié et même plus largement, les horaires du restaurant s'adaptent à la vie des salariés de l'équipe. Jean Covillault me disait « Il faut arrêter de penser un restaurant à partir des horaires et il faut le penser à partir des disponibilités du personnel. » Je suis 100 % d'accord avec ça. Aujourd'hui, c'est l'équipe qui fait le restaurant et d'une certaine façon c'est un peu l'équipe qui fait les horaires aussi.
Pour les saisonniers, il y a d'autres sujets. Leur sujet numéro un reste le logement. Un hôtel, un restaurant ou un camping qui fournit un logement va recruter, même si c'est en coupure.
Depuis quand ces mesures sont-elles mises en place ?
Il y a clairement un avant et un après-Covid. Avant, les problématiques existaient mais étaient un petit peu considérées comme « exotiques », c'était l'apanage de quelques restaurants. Post-Covid, la très forte tension sur le secteur, avec 300 à 350 000 postes ouverts, a forcé les restaurateurs à mettre en avant des choses différenciantes. Le planning et le salaire ont été très mis en avant, ça a créé un appel d'air et une tendance à s'aligner.
Je suis moi-même restaurateur, j'ai un restaurant à côté. Aujourd'hui, si vous essayez de recruter en proposant une semaine de cinq jours en coupure payée au smic, vous ne recevez jamais une candidature.
Quel groupe fait figure de pionnier ?
Je trouve que Maslow est très en avance. C'est intéressant parce que la cofondatrice Julia Chican a une formation business, mais elle a toujours travaillé dans la restauration. Et donc, à l'inverse de beaucoup de profils qui se sont lancés récemment en portant ces pratiques-là, elle a une analyse du secteur qui est extrêmement profonde et qui se base sur quasi 20 ans d'expérience. Et donc je trouve qu'on sent qu'elle a une réflexion autour de ça et qu'elle en a fait une vraie stratégie. Ça fait partie du mode opératoire et de la façon de développer l'entreprise.
D’autres pratiques managériales ont-elles évolué dans les CHR ?
Le premier, on en parle énormément : c'est la gestion des violences, qui doivent évidemment être traitées et bannies. Les structures, les chaînes qui ont mis en place des process qui permettent de remonter cela, de faire parler les salariés et de créer des cultures qui évitent l'instauration de comportements de ce type sont privilégiées par les candidats. Mais ça reste un sujet brûlant, c’est encore un problème dans certains établissements. Les structures, les chaînes qui ont mis en place des process qui permettent de remonter ça, de faire parler les salariés, et de créer des cultures qui évitent l'instauration de comportements comme ceux-là, sont quand même aussi privilégiés par les candidats.
Il y a quelque chose dont on parle peu, c'est quand même le sujet de la rémunération, alors que c’était un énorme point pré-Covid. Rémunération voulant dire deux choses : que l'ensemble des heures soient payées et qu’elles soient rémunérées à un salaire décent et aligné avec les compétences de la personne. Sur ce sujet-là, je trouve que le secteur s'est vraiment rehaussé. Les salaires ont progressé d'une manière assez importante : on parle de 15 à 20 % à Paris depuis le Covid. Les salaires sont plus que corrects. Je ne vais pas dire que ce sujet est réglé, mais en tout cas, c'est une revendication qu'on entend beaucoup moins.
Un autre sujet est lié au planning : c'est d'avoir des périodes de repos établies à l'avance et de ne pas enchaîner un agenda complètement fragmenté. Ça permet aussi d’adapter ses horaires de travail à son mode de vie. On voit de plus en plus deux à deux jours et demi de repos consécutifs dans les offres. Il y a un groupe qui pousse beaucoup plus loin que j'ai interviewé [pour son média Arrière-Cuisine, NDLR], c’est Ephemera. Eux, ils reconcentrent les heures sur un nombre de jours plus restreints. Ils sont sur un rythme de trois jours et demi de repos, trois jours et demi de travail sans coupure, avec des équipes qui alternent. C'est particulièrement poussé, mais ça en fait un argument très fort.
Et conséquence de tout ce qu'on s'est dit avant, c'est de travailler la rétention de ses salariés. Conserver un salarié va toujours coûter moins cher que recruter. Le coût du turnover est phénoménal, et le risque du turnover est phénoménal. Et donc travailler la rétention par des avantages (pas de coupure, planning, conditions de travail décentes, pas de violences dans l'établissement…) va pousser les salariés qui sont là depuis longtemps à recommander l'établissement, ce qui va simplifier les recrutements. C'est impressionnant à quel point celles et ceux qui font cette démarche-là, les entrepreneurs ou les chefs que j'interviewe, n'ont finalement pas besoin de recruter. Les candidats viennent à eux grâce à leur réputation. On voit que le fait d’aller travailler dans de bonnes conditions, être respecté, savoir qu'on est dans un cadre sain… est hyper valorisé, et à la fin, simplifie énormément le recrutement pour les restaurateurs.
Mise à part la suppression de la coupure, quelle est la mesure la plus fréquente ?
Les deux jours de repos consécutifs ressortent énormément dans les offres depuis deux ou trois ans.
Quelle proportion d’établissements des CHR met en place ce genre de mesures ?
Sur les offres de recrutement long terme, deux bons tiers mentionnent au moins un des critères dont je viens de parler. Donc pas de coupure ou deux jours de repos consécutifs. Mais je ne dirais pas que nous sommes représentatifs à 100 % du secteur car je pense qu'on a une typologie d'utilisateur qui est plus sensible à ces problématiques-là. Et puis notre activité est concentrée sur Paris. Les établissements parisiens, de par la très forte concurrence qu'il y a sur le personnel, sont forcés d'adopter ces mesures plus rapidement qu'ailleurs. En tout cas, les grandes villes sont amenées à adopter ces mesures plus rapidement qu'ailleurs parce qu'il y a une très forte concurrence entre les établissements pour recruter.
Quelle est la différence de rapidité de recrutement entre les entreprises qui proposent ce genre de mesures et celles qui n’en proposent pas ?
Je vais être plus dur que ça. Ce n'est pas qu'une question de rapidité, c'est une question de réussite. Aujourd'hui, entre 40 et 50 % des recrutements dans la restauration sont considérés comme difficiles. Un établissement dans une grande ville qui ne coche pas un minimum de ces cases n'a aucune chance de recruter quelqu'un de compétent.
Vous conseillez donc aux entreprises d’ajouter ces mesures dans leurs offres de recrutement ?
Tout à fait. L'offre est co-construite par notre logiciel qui va conseiller la personne au fur et à mesure des critères afin de rédiger l'offre la plus attractive possible pour les candidats.
Du côté des gérants, quelles habitudes sont chamboulées par ces nouvelles pratiques ?
Deux éléments sont liés. Les cartes du modèle économique d'un restaurant sont pas mal rebattues, avec beaucoup de « nouvelles contraintes ». Ça ne veut pas forcément dire qu'elles sont mauvaises mais ça demande beaucoup d'adaptabilité et de remise en question pour le dirigeant. Et ça, c'est beaucoup plus facile à faire dans des structures plus grosses.
La question que je pose aux personnes que j'ai en podcast et que je me pose moi-même, en tant que restaurateur, c'est : « À quel point la petite restauration indépendante, le petit bistrot, aujourd'hui, peut continuer avec toutes ces contraintes-là pour cocher toutes les cases ? ». Je n'ai pas la réponse, je pense que c'est très difficile. C'est beaucoup plus facile pour un groupe comme Ephemera ou Maslow qui a plusieurs établissements de redispatcher le staff, faire de la promotion interne, gérer des contraintes de planning à grande échelle… parce qu'il y a la masse pour absorber la flexibilité. Sur un tout petit établissement, moi, typiquement, je ne peux pas me permettre d'avoir deux équipes, deux chefs. Ça ne fait pas de sens d'être ouvert en continu. Ça vient poser des grosses questions sur le modèle de la petite restauration indépendante. Cela m'inquiète, sans que je remette en question les évolutions qui, je pense, sont nécessaires.
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